Dlaczego me­ne­dże­ro­wie się wy­pa­la­ją?

Menedżer

Jest wtorek, 18:52. Siedzisz w aucie na parkingu pod biurem i przez chwilę nie masz siły przekręcić kluczyka. Godzinę temu napisałaś do zarządu, że „projekt jest pod kontrolą”. Piętnaście minut temu powiedziałaś zespołowi, że „da się to jeszcze poukładać”. Obydwa zdania były w połowie kłamstwem. I to jest właśnie sedno: najbardziej wyczerpująca w tej roli nie jest ilość obowiązków, tylko codzienne tłumaczenie się na dwa różne fronty naraz, z których żaden nie zna do końca prawdy o drugim.

Awans na menedżera średniego szczebla często przypomina wygranie biletu na przedni fotel w rollercoasterze, w którym ktoś zapomniał zamontować pasy. Z zewnątrz wyglądasz na osobę, która wreszcie ma realny wpływ na organizację. Od środka szybko odkrywasz, że znajdujesz się między młotem a kowadłem. Stajesz się klasyczną „kanapką” - z jednej strony naciska zarząd z wielkimi wizjami i jeszcze większymi oczekiwaniami, z drugiej dociska zespół ze swoimi ograniczeniami, frustracjami i codziennymi problemami. W tej przestrzeni nie jesteś już tylko liderem. Stajesz się amortyzatorem cudzych emocji.

Jesteś w potrzasku

Większość świeżo upieczonych menedżerów wpada w jedną z dwóch pułapek. Pierwsza to zostanie zwykłym kurierem - biorą nierealistyczne cele z góry i bez żadnego filtra zrzucają je na zespół, licząc, że „jakoś to będzie”. Druga jest lustrzanym odbiciem pierwszej: każdą drobną skargę zespołu eskalują do dyrekcji, zamieniając się w skrzynkę podawczą cudzych żalów. Wyobraź sobie te dwie sceny. W pierwszej wchodzisz na stand-up i mówisz: „zarząd chce to na piątek, więc musimy dać radę” - bez słowa o tym, że sama wiesz, że to fizycznie niemożliwe. W drugiej piszesz do dyrektora: „Zespół mówi, że nie da rady, są przeciążeni” - bez żadnej własnej analizy czy propozycji rozwiązania. Oba style to prosta droga do utraty autorytetu na obu frontach naraz.

Prawdziwe przywództwo w środku struktury polega na czymś zupełnie innym. Twoim zadaniem jest bycie tłumaczem i zderzakiem jednocześnie. Musisz przekładać korporacyjną poezję strategii na konkretną prozę codziennych zadań dla swoich ludzi, a jednocześnie chronić ich przed chaosem organizacyjnym. To wymaga odwagi, by czasem powiedzieć zarządowi „nie, tego nie dowieziemy w tym terminie, ale możemy dowieźć to do środy”, a zespołowi „wiem, że to trudne, ale taki mamy priorytet i oto dlaczego”. Różnica między kurierem a liderem mieści się właśnie w tym jednym zdaniu „i oto dlaczego”.

Granice psychologiczne

Ten ciągły nacisk z obu stron generuje realne koszty emocjonalne. Badania nad wypaleniem zawodowym od lat wskazują to samo: to menedżerowie średniego szczebla są jedną z grup najbardziej narażonych na chroniczny stres, bardziej niż osoby na najwyższych stanowiskach. Powód jest prosty - wykonują ogromną pracę emocjonalną, próbując zadowolić wszystkich wokół, mając przy tym najmniej realnej władzy do podejmowania decyzji.

W pracy z klientkami i klientami widzę to bardzo konkretnie. Jeśli nie postawisz wyraźnych granic, w kilka miesięcy stajesz się gąbką, która chłonie lęki przełożonych i frustracje podwładnych, a potem nie ma już gdzie ich odłożyć. Po czym poznać, że właśnie to się dzieje?

• Wracasz z pracy i pierwsze pół godziny nie jesteś w stanie zamienić z nikim słowa, bo „nie masz już nic do dania”.
• Prowadzisz w głowie rozmowy, które już się odbyły - wracasz do nich po raz piąty, szukając, co mogłaś powiedzieć inaczej.
• Czujesz się winna, kiedy odmawiasz zespołowi, i czujesz się winna, kiedy nie zgadzasz się z zarządem.
• Masz wrażenie, że jesteś jedyną osobą, która „trzyma to wszystko razem” - i nikt inny by sobie nie poradził.

Psychologia wskazuje jasno, że kluczem do przetrwania w tej roli nie jest wcale grubsza skóra, tylko elastyczność i świadomość tego, co realnie od Ciebie zależy. Nie musisz być ratowniczką dla każdej osoby w firmie. Cudze kryzysy nie zawsze muszą stawać się Twoimi własnymi.

Budowanie własnego mikroklimatu

Zamiast tracić energię na walkę z wiatrakami i próbę naprawienia całej kultury organizacyjnej, skup się na budowaniu zdrowego mikroklimatu we własnym dziale. To tutaj masz realną władzę i wpływ - nie w sali zarządu, tylko w tym, jak rozmawiasz z ludźmi, którymi kierujesz na co dzień.

Opierając się na założeniach psychologii pozytywnej, zamiast bez końca naprawiać błędy, zacznij wzmacniać to, co w zespole już działa najlepiej. Konkretnie: zamiast dawać osobie, która świetnie analizuje dane, kolejne zadanie z prezentacjami przed klientem, daj jej raport, w którym może się wykazać. Zamiast zmuszać introwertyczkę do prowadzenia spotkań, powierz jej rolę, w której jej refleksyjność jest atutem, a komuś innemu, kto lubi być na scenie, oddaj prezentacje. Identyfikuj naturalne predyspozycje swoich ludzi i dawaj im zadania, w których mogą błyszczeć, zamiast bez przerwy forsować ich ograniczenia.

Kiedy przestaniesz skupiać się wyłącznie na dowożeniu nierealnych oczekiwań za wszelką cenę, a zaczniesz budować odporność i skuteczność swojego zespołu, presja z góry w naturalny sposób zelżeje. Po prostu zaczną bronić Was wyniki, a nie Twoje tłumaczenia.

Tożsamość odporna na naciski

Wyjście z tego potrzasku zaczyna się w głowie. Przestajesz być ofiarą systemu w momencie, gdy uświadamiasz sobie swoją rolę na nowo. Nie jesteś po to, żeby zadowolić każdego dyrektora i uchronić każdego pracownika przed jakimkolwiek wysiłkiem. Jesteś po to, żeby realizować cele w sposób, który nie wypali Ciebie ani Twoich ludzi.

Praca nad taką postawą to proces, w którym bardzo pomaga spojrzenie z zewnątrz i poukładanie priorytetów na nowo. To jest dokładnie ta praca, którą w moim podejściu nazywam Głębią - budowanie wewnętrznego pancerza i uczenie się, że stawianie granic nie wymaga przepraszania. Bo bycie dobrą liderką rzadko oznacza bycie liderką bezproblemową.

Jeśli czytasz to i rozpoznajesz siebie w tej scenie z parkingu - to dobry sygnał, żeby zatrzymać się na chwilę, zanim zrobi się to Twoim stałym stanem.