Mit wrodzonej charyzmy
Jakoś tak utarło się w naszym biznesowym świecie przekonanie, że pewność siebie to magiczny pył. Albo się z nim rodzisz i od przedszkola rządzisz w piaskownicy, albo jesteś skazany na wieczne przepraszanie, że żyjesz, cicho siedząc w kącie open space'u. To jedna z najbardziej szkodliwych bzdur, jakie krążą po biurowych korytarzach. Czekanie, aż pewność siebie nagle spłynie na ciebie z nieba przed ważną prezentacją dla zarządu, ma takie same szanse powodzenia, co liczenie na to, że budżet sam się zepnie na koniec kwartału. Prawda jest znacznie mniej romantyczna, ale za to o wiele bardziej praktyczna: pewność siebie w roli menedżera to kompetencja, którą się wykuwa w działaniu, a nie cecha charakteru, którą się ma albo nie. Zamiast czekać na odwagę, trzeba zacząć ją świadomie trenować.
Psychologia skuteczności zamiast afirmacji przed lustrem
Zostawmy na chwilę coachingowe zaklęcia o mówieniu do siebie w lustrze, jacy to jesteśmy wspaniali, i spójrzmy na twarde dane. Wybitny psycholog Albert Bandura przez lata badał, skąd u ludzi bierze się wiara we własne możliwości. Stworzył koncepcję poczucia własnej skuteczności (self-efficacy), która udowadnia, że nasza pewność siebie nie rośnie od pustych pochwał ani uśmiechania się do odbicia w szkle. Ona buduje się na fundamencie tak zwanych doświadczeń mistrzowskich. Co to oznacza w praktyce menedżera? To te wszystkie małe, przepracowane i przetrwane trudne momenty. To ta rozmowa korygująca z pracownikiem, przed którą nie mogłeś spać, ale którą ostatecznie przeprowadziłeś spokojnie i rzeczowo. To ten moment, kiedy po raz pierwszy powiedziałeś przełożonemu, że wymyślony przez niego termin jest nierealny, i o dziwo, świat się od tego nie zawalił. Twój mózg rejestruje te małe zwycięstwa jako bezsprzeczny dowód w sprawie pod tytułem „daję radę”. Z każdym takim zdarzeniem twoja wewnętrzna pojemność na stres i trudne decyzje po prostu naturalnie rośnie.
Działanie wyprzedza odwagę
Największym błędem, jaki popełniają zdolni ludzie w drodze po awans, jest paraliżujące przekonanie, że muszą czuć się w stu procentach gotowi, żeby w ogóle zacząć działać. Czekają na ten mityczny moment całkowitego spokoju wewnętrznego. Problem polega na tym, że w dorosłym życiu, a już zwłaszcza na stanowiskach zarządczych, taki moment nigdy nie nadchodzi. Strach, wątpliwości i lekki ścisk w żołądku to po prostu naturalni pasażerowie tej podróży, a nie sygnały alarmowe nakazujące ewakuację. Odwaga menedżerska nie polega na braku lęku, ale na tym, że podejmujesz słuszną decyzję pomimo jego jawnej obecności. Kiedy przestajesz uciekać przed dyskomfortem, a zaczynasz traktować go jako nieodłączny element swojej roli, nagle uwalniasz potężne pokłady energii. Przestajesz udawać kogoś, kim nie jesteś, zdejmujesz tę ciężką zachowawczą zbroję i zaczynasz komunikować się z zespołem autentycznie, co twoi ludzie błyskawicznie wyczuwają i na co z ulgą reagują.
Z warsztatu do codzienności
Budowanie asertywności i menedżerskiej odwagi przypomina trochę trening siłowy - nie zrobisz formy życia, czytając jedynie artykuły o optymalnej technice podnoszenia ciężarów. Potrzebujesz rzetelnego planu, zdrowych nawyków i świadomego wchodzenia w strefę dyskomfortu w kontrolowanych warunkach. Pamiętaj, że nie jesteś sam ze swoimi wątpliwościami; większość szefów mierzy się z tymi samymi demonami, po prostu rzadko o tym opowiadają przy ekspresie do kawy. Zamiast czekać na uśmiech losu, popracuj nad postawą, która pozwoli ci prowadzić zespół bez obezwładniającego poczucia, że zaraz ktoś zdemaskuje twój rzekomy brak kompetencji.
